路达(厦门)工业有限公司
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许传凯:稳健务实 路达百年品牌的基石

时间:2011-2-25 13:54:00 来源:中洁网  作者:王晗  



“非典型性”经理人

  1990年,台商吴材攀先生在海峡西岸的厦门投资成立了路达公司;1993年,从西安电子科技大学毕业的许传凯进入路达工作,这一干就是17年。在当下这个浮躁的社会,每天面对媒体上铺天盖地的“唐骏又换新东家了”,“李开复离开Google创业”的新闻,许传凯这位职业经理人的工作经历显得有些特立独行。人们不禁会问:是什么促使他坚持做一个“非典型性”的职业经理人?

  出生在厦门的许传凯,从小学到中学一路名校,之所以选择到西安上大学,正是因为当时年仅十几岁的他,已经对环境有了清晰地认识:“我最害怕一点就是生在厦门、长在厦门、工作在厦门,因为‘小岛意识’造成自己的生活过于安逸,对外界没办法有一个完整的认知,如果太过安逸对人生也是一种遗憾。”

  因此,从刚刚大学毕业并且家庭环境也不错的许传凯没有像大多数回厦门的同学一样,进入政府、事业单位或国企,而是在另一家台资企业灿坤工作了半年之后,选择了当时只有30来人的路达公司。而他加盟的缘由,就是觉得在路达,自己爱好的“技术”和“管理”都有用武之地。

  许传凯在路达的第一个职位是“厂商开发”,负责为公司寻找合适的供货商,必须到一线跑工厂。那时,外派人员很辛苦,派驻浙江办事处的许传凯一年难得回厦门几次,每次回厦门基本都是跟货车回来,美其名曰“监货”,实际是为公司节省路费。浙江办事处的条件也非常艰苦,单单是吃的水就非常浑浊,常常要放上好几天才勉强能喝。

  面对很多人的不理解,许传凯再一次表现出远见和毅力,他说:“人的一生很长,在磨练中锻炼自己的能力是非常关键的,如果一毕业就追求安逸,会形成可怕的惰性,机会来了你也不可能把握住”。就这样,许传凯在路达一点一滴从基层做起,把各种经历都当做一种财富,从供应链管理人员一步步做到工厂经理、公司副总到今天的总经理。

  和很多干技术出身的企业高管一样,在许传凯的身上,有着鲜明的理工科人才的特质:逻辑性强、思维缜密、对工作严格的近乎苛刻。他回答你的每一个问题,都会迅速地列出一二三来,讲话语速快,信息量很大。这样严格而务实的性格,正与路达的企业精神不谋而合。

  路达的董事长吴材攀先生从公司创立之初,就抱以建设百年企业和百年品牌的理念和目标,这又正契合了许传凯个人的职业抱负和理想。在这种思维的熏陶下,许传凯不仅一直在自己思考,也常常对公司的管理人员讲“我们谁都不是天才,这世界上有很多优秀的人才,如果我们的企业要成功,我们一定要比别人付出更多的努力,更多执着,更多专注。”,

  许传凯曾经说过,“当初我进路达的时候,我的梦想是帮助公司成为世界上一流的企业,过去是,现在是,将来也是。”

  路达的成功没有秘诀

  今天的路达集团,是亚洲最大的卫浴五金专业制造商,在同行业中享有很高的声誉。谈到十几年来取得的成就,许传凯首先给我们讲了一则“传奇CEO”杰克韦尔奇的轶事:老韦尔奇在参加一次活动时,被主持人问道“您是不是有一些成功的秘诀忘在那边(没有讲)了?”,韦尔奇坦言“我说的东西你们都懂,关键是把问题解决得淋漓尽致,我们做到了,我们就赢了。”

  这也正是许传凯本人和路达的成功秘诀——那就是没有任何秘诀,也不试图去寻找秘诀,只是认真地把每一个遇到的问题解决好。如果非要说有什么秘诀的话,那就是已经被很多飞速发展的企业所抛弃的一个理念——务实。

  路达人深知要成为百年企业,一定是国际先进企业,这其中要付出非常大的代价。因为与同行业的国际品牌相比,人家家底更厚,工业化又比中国制造业早了百十年。如果没有“长期抗战”的想法,谈何成为国际化的百年企业?有些企业想通过快速上市融资,通过从优秀企业“挖角”提升自身管理水平,许传凯认为这是无法持久的,中国企业不足10年的平均寿命也很好的印证了这一点。企业和品牌的建设都不是一朝一夕的,如果以百年企业的发展思路衡量,很多事情必须非常稳健,无论是工厂硬件建设、人才培养、财务管理等。

  在2008年爆发的全球金融危机中,“中国制造”一时风声鹤唳,中国企业承受国际金融环境变化的脆弱程度昭然若揭。由于采取稳健的经营和财务策略,以外销为主的路达不仅在当年实现28亿元的销售奇迹,2009年的订单量更是增长了20%以上。许传凯指出,全球性的金融危机在未来几十年甚至几年内很可能会再度发生。如果一个企业不专注于管理,不专注于技术水平的提升,它要在国际市场上和来自各个国家的企业竞争,注定无法做到最优秀,注定不会长久。

  把每一个问题淋漓尽致地解决好,也贯彻在路达日常营运管理的各个细节中。许传凯日常工作除了开会和批复文件外,很重要的一个内容是到各个车间和部门去实地查看。他知道,坐在办公室通过报表看到的往往只是表象,要实际了解企业各个环节的现状只有深入一线:如果每个工人都愁眉不展,一定是车间主任有问题;如果整个工厂没办法顺畅生产,一定是哪个环节卡住了,而许本人所在的管理部门只是各个环节中的一个。出现这种情况,许传凯会迅速召集相关人员,调查有什么跨部门的困难,形成快速解决方案。

  务实与专注,成就了今天的路达,没有盲目的扩张产品线,没有跟风投资其他领域。二十年来路达一直潜心于卫浴五金行业的发展,从研发、技术、生产管理、品质管理、成本管理都在业界做的相当拔尖。“自身实力够,能够做得好,世界客户、行业客户都知道”,许传凯如是说。

说起来容易做起来难的“以人为本”

  进入很多企业的官网,或者翻开他们的内刊,常常会看到一句话“我们秉承以人为本的企业文化……”。葛优在《天下无贼》里的名言“21世纪人才最贵”成为当下社会的普遍共识,但是追究起来,能真正做到“以人为本”的企业又有多少呢?让我们先来看一下路达的成绩单:

  素有“文化艺术工厂”之称的优美工作环境;

  20年来,没有迟发、少发过一个月工资;

  厂区内有员工活动室,篮球场、员工食堂、医务室等生活和活动设施,为员工能安心地工作创造良好的生活环境;

  定期出版内部刊物《路达人》、每月组织员工的庆生活动,经常举办员工野外生存拓展训练、各类知识竞赛等活动,为员工提供学习锻炼和交流沟通的平台;

  两年一届的员工运动会、一年一度的元旦晚会、中秋博饼活动、男子篮球联赛、足球联赛等文体活动,更成为员工喜闻乐见、积极参与的传统文体项目;

  连续两届被评为“厦门市最佳雇主”企业,同时还被评为“厦门市最受外来务工人员欢迎的企业” !

  很多员工都在公司工作了十几年,高管在路达工作的平均年限12年以上……

  到路达集团采访那天天气很好,工厂园区的绿植郁郁葱葱,形态各异的雕塑、喷泉迎来送往;陪同我们的公司高管亲切地和沿路见到员工互相打着招呼,每个人脸上都是一副忙碌但幸福的神情;“感谢你一天来的辛劳”——办公区内张贴的标语深深温暖着每个员工的心。

  许传凯本人也不得不承认,作为国内最具实力的卫浴五金企业,路达从一线技术工人到基层经理、高管,一直以来都是众多中小企业竞相“挖角”的对象。“我们的经理、总监出去基本都能做到别家公司的副总和总经理。”最重要的不是离开的人,而是他们对留下的人造成的巨大冲击。加上卫浴行业的特殊性,造成人才培养的周期长、难度大、成本高,因此,他日常思考的一个重要问题,就是怎么样留住这些人才。

  许坦言,自己从普通的采购做到总经理,路达也一步步从贸易公司到生产工厂、再到国际化的集团企业,无论是个人还是公司的转型都不是最难的,最难的还是人员培养和流程体系的建立。而他个人的管理经验关键主要是通过三个途径,在实践过程中摸索出来的:

  一、学习国外优秀企业的经验,例如供应链创始人之一的丰田汽车。让许传凯至今还感到很自豪的一点是他1994年提出了“把供应商当成第二车间”的模式,1995年丰田也开始在供应链上实施这种做法,路达基本和“老师”同步。把供应商当成第二车间,派人深入辅导供应商,提升其生产和管理水平,也让企业整体发展如虎添翼。现在,路达的供应链管理在整个行业都是一个典范。

  二、系统训练学习。为了不断适应新的管理岗位,学习能力极强的许传凯大量阅读了品质管理、成本管理、生产管理等方面的著作,然而理论是干巴巴的东西,他通过将书上的原理原则结合实际,形成自己的一套理论。现在,他依然在尝试不断把制度、流程提升到更高、更有效的水平。

  三、不断改善。许传凯经常讲一句话“不做就不会有错,做了就一定会犯错。犯错误不可怕,但一定要在错误中学习,只有不断总结经验,才能形成自己的一套方式出来。现在,路达从研发、营销、技术、生产管理都有自己的一套体系,而这也正是他和许许多多路达人通过十几年的实践摸索得来的。

  有了完善的流程体系,企业的核心还是在人,产品是人做出来的,业绩也是人创造出来的。许传凯知道,仅仅自己认同企业理念是不够的,因为关键在于团队。于是,我们看到了路达在人才培养、创造员工发展空间、完善薪酬和激励制度等方面做出的种种努力和成绩。

  企业的人才机制无外乎培养和引进两种,路达不仅重视前者,也很关心人才引进的问题。这主要是出于文化理念的考量,每个企业的文化都会有不同,引进的人才如果不能很快和企业融合,对于人才和企业双方都是一种挑战,也会带来风险。二十年来,路达这种务实而人性化的人才制度吸引、培养了大批的技术骨干和管理精英,对于人才的培养,路达也在实践中摸索出一套行之有效的方法。

  系统培训、技能竞赛、内部讲师制、内部竞聘及轮岗制、学历再教育提升……只要你想提升自己,想要在能力和薪酬上获得发展,路达总是能为你提供各种途径。就在开始采访之前,许传凯刚刚结束一场干部会议,在他看来,每一次精心安排的会议也是人才培养不可或缺的手段,“开会能够培养干部形成整体统筹思维的模式,因为每个人的专业、岗位包括人生经验都不一样,我在培养他们今后怎样做决定,那就是必须从生产、品质、业务、成本等综合角度考虑。”

  在路达,人性化不仅仅表现在内部管理上,同样表现在对社会公众和环境强烈的责任感上。卫浴五金产品的生产流程中一个重要环节是电镀,但是电镀过程中的重金属极容易造成严重的废水污染。路达早在2005年就成为业内第一家启用“膜处理”技术,对电镀废水进行循环利用的企业。

  “从电镀环节流下来的污水经过一整套净化装置的处理,已经接近饮用标准”,在路达工作了7年多的高管朱建洪说着,就从电镀水处理设备末端接了半杯水,轻松地喝了下去。

  面对挑战 任重而道远

  谈到最有成就感的事情,许传凯说的不是对路达成长奇迹的推动,而是促进了国内整个卫浴行业的健康发展。

  上世纪80年代,在国内卫浴产业刚刚起步的时候,很多企业受资本、技术实力和管理水平的限制,偷工减料、甚至使用有害原料的现象普遍存在。到2000年以前,整个中国卫浴行业的制造水平都是比较低下的,按照今天的标准是有问题。

  路达由于一开始就面向国际市场,产品研发、材料选用、包括管理水平都是按照国际标准进行的。因为规范,很多企业开始向路达学习,加之路达在供应链体系培养的厂商也学到了它的先进模式,而这些工厂又进一步带动了产区当地的发展。

  其次,虽然路达一直在做外销,但是许传凯本人8年来一直通过行业协会的力量在关注国内卫浴市场的发展,致力于帮助整个行业提升水平。除了企业日常营运工作外,他还担任中国建筑卫生陶瓷协会副会长、卫浴配件分会副理事长、福建省水暖阀门协会常务副会长、厦门市卫厨行业协会会长等职。在向内销企业介绍先进生产技术的同时,许传凯也从对方那里学到不少国内市场的营销经验。中国建筑卫生陶瓷协会早期成立的时候,主要以瓷砖、卫生陶瓷为主,后来为培育水龙头企业成立卫浴配件分会,如今已吸收了数百家会员单位。通过协会还能不断完善国家标准和行业影响力,通过标准的提升带动产品的整体制造水平。同行企业自然对许传凯的做法非常认同。“如果我们非常高傲,关起门来把自己做好,最好你们和我们差距远一点,没人会认可你。行业发展,企业才能发达。”

  现在,摆在路达面前最大的挑战,来自于卫生陶瓷和五金卫浴的跨界融合,这也是整个行业面临的共同问题。现在,国内很多陶瓷行业和卫浴五金的工厂已经达到了“专、精、强、大”的格局,但是市场形态的变化导致卫浴一体化势在必行,大家都希望能成为一个在陶瓷和五金领域都能够做到“专、精、强、大”的品牌。跨界还是结盟?成为摆在每一个雄心勃勃的企业家面前的难题。

  王者不会轻易结盟,面对诱人的市场蛋糕,如果能依靠一己之力独自收入囊中,自然是笑傲江湖最雄厚的资本。但是进入一个新的行业,意味着管理难度、技术难度加大,对风险控制能力的要求增强,为企业发展带来双倍的风险。在潜心研究了市场特点、自身以及同行的优劣势之后,路达迈出了慎重而震撼业界的一步——联手华人卫浴第一品牌HCG和成卫浴,成立优达(中国)有限公司,正式向国内整体卫浴市场进军。

  2009年9月8优达(中国)有限公司正式投入运营,一年多以来,市场表面上看似波澜不惊,路达实则已经对公司业务进行了紧锣密鼓的调整——整合双方原有公司资源、销售网络和产品线,布局新的销售渠道,优化销售政策。许传凯非常有信心的表示:“未来三年大家都会看到优达的成绩。”

  但是品牌不能用一年或几年的时间来衡量,整个卫浴产业同样如此。对事业始终执着的许传凯只用了“任重道远”4个字来评价自己,不提成绩、不提个性、不提抱负,他心里想的,只有肩上的责任。

新闻来源:    发表时间:2011/3/24 11:47:00
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